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学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 软件文档的分类 1、开发文档 2、产品文档 3、管理文档 文档质量的四个等级 1、最低限度文档（1级） 2、内部文档（2级） 3、工作文档（3级） 4、正式文档（4级） 文档管理的规则和方法 1、文档书写规范 2、图标编号规则 3、文档目录编写标准 4、文档管理制度 配置管理的6个主要活动 1、制定配置管理计划 2、配置表示 3、配置控制 4、配置状态报告 5、配置审计 6、发布管理和交付 配置项 1、基线配置项 - 包括设计文档和源程序 2、非基线配置项 - 项目的各类计划和报告 配置项状态 1、草稿 2、正式 3、修改 初始状态为草稿，通过了评审之后变为正式。 后续再进行更改的话，状态都会变成修改，直到通过了评审后才会变成正式。 配置项的版本号 1、草稿 - 0.yz 2、正式 - x.y 3、修改 - x.yz 配置库 1、开发库 2、受控库 - 阶段工作结束时的基线存入此库 3、产品库 - 测试完成交付时存入此库

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 项目采购管理过程 1、编制采购管理计划 2、实施采购 3、控制采购 4、结束采购 编辑采购管理计划的输出 1、采购管理计划 2、采购工作说明书（对外包出去的工作范围进行说明） - 有时也叫任务书。 主要内容： 前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料 完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等 3、采购文件 4、供方选择标准 5、“自购/外购”决策 实施采购的输入 1、采购计划 2、采购文件 3、供方选择标准 4、卖方建议书 5、项目文件 6、“自购/外购”决策 7、采购工作说明书 实施采购的工具与技术 1、投标人会议（投标阶段） 2、建议书评价技术（评标阶段） 3、独立估算（评标阶段） 4、专家判断（评标阶段） 5、刊登广告（招标阶段） 6、分析技术（评标阶段） 7、采购判断（收标阶段） 采购谈判工作组有技术人员、商务人员、法律人员、财务人员、翻译人员、谈判领导人员。 项目经理可以不是合同的主讲人。 实施采购的输出 1、选中的卖方 2、合同 3、资源日历 4、变更请求 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 合同的分类 - 按项目范围划分 1、总承包合同 这种方式有利于充分发挥那些在工程建设方面 具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势。 2、单项工程承包合同 3、分包合同 合同的分类 - 按项目范围划分 1、总价合同（买房有利）- 固定价格合同，范围确定 下列项目可签订固定总价合同： （1）、工程量小、工期短。 （2）、工程设计详细，图纸完整。 （3）、风险小。 （4）、投标期相对宽裕。 （5）、验收标准明确。 总价合同进一步分为固定和变动两种。 总价加激励费用合同，要设一个价格上限。 总价加经济价格调整合同，允许根据条件变化以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 2、成本补偿合同（卖方有利） 由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式外加一笔费用作为卖方的利润的合同类型。 下列项目适用： （1）、需要立即开展的项目 （2）、对项目内容及技术经济指标为确定的项目 （3）、风险大的项目 类型： （1）、成本加固定费用合同（CPFF） （2）、成本加激励费用（CPIF） （3）、成本加奖励费 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 项目干系人管理过程 1、识别干系人 2、编制干系人管理计划 3、管理干系人参与 4、控制干系人参与 识别干系人的输入 1、项目章程 2、采购文件 3、干系人记录模板 干系人分类模型 1、权利 / 利益方格。 2、权利 / 影响方格。 3、影响 / 作用方格。 4、凸显模型 -> 根据干系人的权利、识别干系人紧急程度和合法性对干系人进行分类。 管理干系人参与 干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 沟通方式的选择 1、讨论（头脑风暴） 2、征询（调查问卷） 3、推销（叙述解释） 4、叙述（劝说鼓动） 沟通的方法 1、交互式沟通 -> 包括会议、电话、即时通信、视频会议等。 2、推式沟通 -> 包括信件、备忘录、报告、电子邮件等。 3、拉式沟通 -> 包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。 制定沟通管理计划 沟通过程管理的最终目标就是保障干系人之间有效沟通。

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 项目人力资源管理过程 1、编写人力资源管理计划 2、组建项目团队 3、建设项目团队 -> 提高技能、改进协作，提高团队整体水平以提升绩效。 4、管理项目团队 -> 跟踪绩效，提供反馈，解决问题。 领导与管理 对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁型、指导型）。 编制人力资源管理计划的工具与技术 1、组织图和职位描述 （1）、层次结构图 ①、工作分解结构（WBS） ②、组织分解结构（OBS） ③、资源分解结构（RBS） （2）、责任分配矩阵（RAM） 确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。 （3）、文本格式 用文字描述相关职责。 2、人际交往 3、组织理论 组建项目团队的工具 1、事先分派 2、谈判 3、招募 4、虚拟团队 （1）、优点： ①、在公司内部简历一个由不同地区员工组成的团队。 ②、为项目增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。 ③、把在家办公、不同班组、行动不便等员工纳入虚拟团队，以协同工作。 ④、可以实施那些原本 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 质量管理及其发展史 质量管理通过质量体系中的 1、质量规划 2、质量保证 3、质量控制 4、质量改进 质量管理阶段大致经历了 1、手工艺人时代 2、质量检验阶段 3、统计质量控制阶段 4、全面质量管理阶段 质量管理过程 1、规划质量管理 2、实施质量保证 -> 是审计质量要求和质量控制测量结果。 3、质量控制 规划质量管理 规划质量管理是识别项目及其可交付陈国的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。 规划质量管理工具与技术 1、成本收益分析法 2、质量成本法 3、标杆对照（基准分析） 4、实验设计 5、其他：头脑风暴、力场分析、名义小组技术 质量成本法 1、一致性成本 -> 预防成本（如：培训） -> 评价成本（如：测试、检查） 2、非一致性成本 -> 内部失败成本（项目组主动发现问题并弥补发生的成本） -> 外部失败成本（已经对客户或者社会造成的损失，如：返工） 老七工具 7工具 -> 记忆口诀 1、流程图（刘）-> 找流程 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 成本管理概述 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本，项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。 成本的类型 1、可变成本 2、固定成本 3、直接成本 -> 直接可以归属于一个项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅、工资、项目使用的物料及设备使用费等。 4、间接成本 -> 几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。 5、机会成本 -> 泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。 6、沉没成本 成本管理过程 1、制订成本管理计划 2、成本估算 3、成本预算 4、成本控制 成本管理计划 成本管理计划能制订： 1、精确等级 2、测量单位 3、组织程序链接 -> 用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目 4、控制临界值 5、挣值规则 -> 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则 6、报告格式 7、过程说明 8、其他细节 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 估算成本工具与技术 1、专家判断 2、类比估算 -> 以过去类似项目的 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 进度管理过程 1、规划进度管理 -> 编写进度管理计划 2、定义活动 -> 识别和记录项目中有哪些活动 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制订进度计划 -> 具体的安排 7、控制进度 规划进度管理的输入是： 1、项目管理计划 2、项目章程 3、组织过程资产 4、事业环境因素 规划进度管理 进度管理计划可以使正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 定义活动 活动，是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。 活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。 前导图法 详见计算专题 - 进度类 估算活动持续时间的工具和技术 1、专家判断 2、类比估算法 -> 适合评估与历史项目类似的项目，精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。 3、参数估算法 -> 基于历史数据和项目参数，参数的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 4、三点估算技术 5、群体决策技术 -> 如：头脑风暴、德尔菲技术和名义小组技术。 6、储备 ...

学习笔记均来自鲜知教育配套PPT，后自行总结 创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。 要将整个项目工作分解位工作包，需要开展以下活动： 1、识别和分析可交付成果及相关工作（要分解什么） 2、确定WBS的结构和编排方法（怎么分解） 3、自上而下逐层细化分解（开始分解） 4、为WBS组件制定和分配标识编码（编码） 5、核实可交付成果分解的程度是恰当的（检查和确认） WBS包含的内容 WBS最底层的工作单元被称为工作包 内容： 1、项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中。 2、编制需要所有项目干系人的参与。 3、逐层向下分解，每条分支分解层次不必相等，一般控制在3-6层。 4、各要素应该相对独立，尽量减少相互交叉。 以下情况可视为工作包： 1、规模较小，可以在短时间（80小时）完成。 2、从逻辑上不能再分。 3、所需的各项指标已经可以比较准确的估算，且可以对其进行有效的控制。 范围基准 1、经过批准的项目范围说明书 2、WBS 3、WBS词典 范围确认 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程 ...